बैंकिङ समाचार ।
यतिवेला बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको मर्जर रहरभन्दा बढी बाध्यता बन्दै गएको छ । नियामक निकाय नेपाल राष्ट्र बैंकको नीतिअनुसार ढिलो–चाँडो अधिकांश बैंक तथा वित्तीय संस्थालाई मर्जरमा जानुपर्ने बाध्यता छ । साना तथा कमजोर बैंकहरूलाई मर्जर प्रक्रियामा जान प्रोत्साहित गर्दै वाणिज्य बैंकको संख्या आधामा झार्ने नीति केन्द्रीय बैंकको छ ।

मर्जरतर्फ प्रोत्साहनकै लागि केही वर्षअघि वाणिज्य बैंकको न्यूनतम चुक्तापुँजी ८ अर्ब पुर्‍याइँदा मूलतः राइट सेयर, बोनस र एफपिओमार्फत तोकिएको चुक्तापुँजी पुर्‍याएका थिए ।

राष्ट्र बैंक बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूलाई आफूखुसी मर्जर वा एक्विजिसनमा जान समय दिएर उनीहरूको गतिविधि नियालिरहेको छ । यो सुविधा अनन्तकालका लागि नभएको संकेत केन्द्रीय बैंकले गरिसकेको छ । आफूखुसी मर्जरमा नगएमा नियामक निकायले नै तोकेर ‘यो बैंक योसित मर्जरमा जाऊ’ भनेर ‘फोर्स मर्जर’मा लाने योजना राष्ट्र बैंकको छ ।

वर्तमान सन्दर्भमा बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको मर्जर तथा एक्विजिसनको आवश्यकता विज्ञहरूद्वारा स्विकारिएको विषय हो । दीर्घकालीन हिसाबले यो मर्जरमा जाने संस्थाहरूका लागि पनि लाभदायक नै छ । यसले कम्पनीलाई भौतिक र आन्तरिक दुवै पक्षमा मजबुती प्रदान गर्छ । यसले संस्थाको सञ्चालन खर्च घटाउँदै व्यवसाय विस्तारमा सहयोग गर्छ । अर्कोतर्फ देशले एउटा सुदृढ र समृद्ध वित्तीय संस्था पाउँछ, जो जनताको वित्तीय आवश्यकता पूर्तिका लागि सक्षम हुन्छ । तर, मर्जर प्रक्रिया त्यति सहज भने छैन ।

लाखौँ सर्वसाधारणसमेतको लगानी भएका सयौँ शाखासञ्जालमा विस्तारित दुई वा सोभन्दा बढी संगठित संस्थाबीचको एकीकरण (मर्जर) सहज काम होइन । सञ्चालक समितिदेखि सबै स्तरका विभाग, शाखा, प्रशाखाको एकीकरण, सिइओदेखि फिल्ड कर्मचारीसम्मको व्यवस्थापन, धितोपत्रको व्यवस्थापन र स्वाप रेसियो निर्धारण, दुवैको वित्तीय अवस्थाको सूक्ष्म विश्लेषणलगायत यावत् विषयमा दुई पक्षको कुरा मिलेपछि मात्र मर्जरले मूर्त रूप पाउँछ । यी विषय विशेषगरी मर्जरको अवस्थामा पेचिलो बन्ने गरेका छन्, जुन एक्विजिसनको हकमा तुलनात्मक दृष्टिले कम चर्चामा रहन्छन् । यी यावत् विषयमध्ये मर्जरपछिको एकीकृत संस्थाको अध्यक्ष र प्रमुख कार्यकारी अधिकृत ९सिइओ० को टुङ्गो लगाउनु मर्जर प्रक्रियाको अहम् चुनौती हो । यहाँ खासगरी विगतको अनुभवका आधारमा मर्जरपछिका सिइओको अवस्थाबारे विश्लेषण गर्ने प्रयास गरिन्छ ।

किन टिक्दैनन् मर्जरपछिको पहिलो सिइओ ?
नेपालको बैंकिङ इतिहासमा बैंक तथा वित्तीय संस्थाबीच केही ‘बिग मर्जर’ भएका छन् । ग्लोबल आइएमई बैंक यसको पछिल्लो उदाहरण हो । तत्कालीन ग्लोबल आइएमई बैंक र जनता बैंकबीच ९दुवै वाणिज्य बैंक० को एकीकरण हालसम्मकै सबैभन्दा ठूलो मर्जर हो । यी दुईको मर्जरपछिको एकीकृत कारोबार ६ डिसेम्बर २०१९ बाट सुरु भएको हो ।

मर्जरपछि बनेको ग्लोबल आइएमई बैंकको अध्यक्ष चन्द्र ढकाल रहने र बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सिइओ) भने जनता बैंकको तर्फबाट पर्शुराम कुँवर रहने सहमति पत्रमा हस्ताक्षार भयो । चार वर्षे कार्यकालका लागि नियुक्त भएका कुँवर देशकै ठूलो वाणिज्य बैंकको करिब सात महिनाको पाहुना मात्र बने ।

विगतको अनुभव यस्तो छ
नेपालको बैंकिङ इतिहासमा सन् २०१४ मा पनि ‘बिग मर्जर’ भएको थियो । तत्कालीन किस्ट बैंक लिमिटेड, प्रभु विकास बैंक लिमिटेड, गौरीशङ्कर विकास बैंक लिमिटेड र जेनिथ फाइनान्स लिमिटेडबीच मर्जर भई प्रभु बैंकको निर्माण भयो । मर्जरपछि बनेको प्रभु बैंकले सन् २०१७ मा ग्रन्ड बैंकलाई समेत अक्वाएर ग¥यो । तत्कालीन अवस्थामा ए लेबलको किस्ट बैंकसहित चार वित्तीय संस्थाबीच भएको मर्जर साहसिक र उदाहरणीय कार्य थियो । त्यसलगत्तैको ग्राण्डको एक्विजिसनले प्रभु बैंकलाई थप मजबुत बनायो ।

‘बिग मर्जर’मार्फत जन्मिएको प्रभु बैंकको पहिलो अध्यक्षमा पहिले प्रभु विकास बैंकको नेतृत्व गरिरहेका देवीप्रकाश भट्टचन चयन भए । प्रभु बैंकको सिइओ कुमार लम्साललाई दिने सम्झौता भयो । तर, उनी पनि प्रभु बैंकमा लामो समय टिक्न सकेनन् । मर्जरको केही समयमै उनलाई अशोक शेरचनले विस्थापित गरे । शेरचन कायम मुकायम सिइओका रुपमा थिए । दुई ठूला मर्जरमा सामान्यतया मर्जरपछिको अध्यक्ष र सिइओमा भागबन्डा गर्ने अभ्यास छ । एउटा बैंकबाट अध्यक्ष बनेपछि सिइओ अर्को बैंकबाट ल्याउँदा शक्तिसन्तुलन मिल्ने तथा सहअस्तित्वसमेत प्रतिविम्बित हुने बुझाइका कारण मर्जरप्रक्रियामा बाँडफाँडको यो अभ्यास गरिन्छ । यो प्रक्रियामा प्रायः अध्यक्ष गुमाएकालाई अध्यक्षपछिको पहिलो वरीयताको निर्देशक (बोर्ड मेम्बर( र सिइओ गुमाएकालाई डेपुटी सिइओको जिम्मेवारीमा व्यवस्थापन गरिन्छ । यदाकदा एकीकृत संस्थामा दुवै पक्षलाई स्वीकार्य हुने नयाँ सिइओ ल्याउने पनि अभ्यास छ । तर, यी अभ्यासले लक्षित परिणाम भने दिन सकेका छैनन् । कारण हो अध्यक्ष पक्ष लगानीका आधारमा बलियो हुनु र सिइओ अर्को पक्षबाट ल्याइनु । जसमा परस्पर समन्वय र विश्वासमा समस्या आएको देखिन्छ ।

फरक–फरक दुई संस्थाको प्रतिस्पर्धात्मक नेतृत्व गरेका व्यक्तित्वलाई एकीकृत संस्थाको घनिष्ट समन्वय हुनुपर्ने दुई प्रमुख पदमा ल्याइँदा दुईबीचको तालमेलमा समस्या देखिएको छ । अध्यक्ष र सिइओबीच फाटो ल्याउनुमा आफ्नै मिहिनेतले खडा गरेको पूर्वसंस्थाप्रतिको मोह वा आग्रह, दुई संस्थाबीच कार्यशैलीगत भिन्नता, एकीकृत संस्थासितको अन्तर्घुलन तथा स्वामित्वबोधले लिने समयलगायत कारण रहेका छन् । यसले एकअर्काप्रति अविश्वास तथा आग्रह बढाउने गरेको छ, जसको सिकार अन्ततः सिइओ बन्छन् । आफूअनुकूल निर्णय नभएपछि अध्यक्ष वा उनको वर्चस्व रहेको सञ्चालक समितिले सिइओलाई असहयोग गर्छन्, डेपुटी सिइओलाई अघि बढाउन थाल्छन्, सिइओका अधिकार अन्यत्रबाट प्रयोग हुन थाल्छन्, अन्ततः सिइओ राजीनामा दिन बाध्य हुन्छन् ।